Wat wil je als manager? Je wilt dat er effectief wordt samengewerkt. Je wilt dat medewerkers verantwoordelijkheid en initiatief nemen met de focus op de strategische doelen van de organisatie en deze ook weten te bereiken. Hoe krijg je dat voor elkaar?
Management dilemma
Hoe groot is jullie organisatie? 50 mensen? 500 mensen? 5000 mensen?
Kun je een organisatie managen door X-honderd mensen te vertellen wat ze wanneer moeten doen?
Dat werkt niet echt, die ervaring hebben velen van ons wel. Zo gauw je iemand vertelt wat hij of zij moet doen dan neem je de verantwoordelijkheid en het initiatief weg bij deze persoon en tegelijkertijd heb je ze een een excuus gegeven voor het geval het niet het gewenste effect heeft. Dat is nou net wat we niet willen.
Toch is het heel gebruikelijk dat managers vertellen wat medewerkers moeten doen, verantwoordelijkheid en initiatief wegnemend bij de mensen, en dan tot de ontdekking komen dat hun mensen geen verantwoordelijkheid en initiatief meer nemen…
Kun je een organisatie managen door X-honderd mensen te laten doen wat ze willen wanneer ze willen?
Het eerste wat je je hierbij kunt afvragen is wat er dan nog te managen valt. Je geeft je mensen doelen en laat het daarna aan de professional over. Dit is wat John Shook “laissez faire management” noemt. Is dit het alternatief voor command & control?
Het tweede wat je je kunt afvragen is hoe je er dan voor kunt zorgen dat de strategische doelen gehaald gaan worden? Veel medewerkers die zo gemanaged worden hebben het gevoel “de weg kwijt te zijn”. Ook veel middle managers zouden graag wat meer duidelijkheid hebben. Hebben we dan toch wat meer controle nodig? Hoe komen we uit dit dilemma?
Toyota’s manier van managen
Toyota heeft een briljante oplossing gevonden voor dit dilemma. Het is de kern van wat we nu lean management noemen en staat aan de basis van het bewonderenswaardige succes van Toyota:
Je manager zal je niet vertellen wat je wanneer moet doen.
EN
Je bent niet vrij om te doen wat je wilt wanneer je wilt.
Een lean manager verwacht dat medewerkers initiatief nemen en met voorstellen komen om de processen waar ze verantwoordelijk voor zijn te verbeteren. Tevens wordt verwacht dat er op een wetenschappelijk verantwoorde wijze wordt verbeterd, op basis van feiten en data, en dat de verbeteringen bijdragen aan de strategische doelen zodat iedereen de gewenste kant op beweegt. Als aan deze voorwaarden wordt voldaan zal de manager de voorstellen goedkeuren.
Als niet aan deze voorwaarden is voldaan is dat een signaal voor de manager dat de medewerker de gewenste manier van verbeteren nog niet goed onder de knie heeft of dat de richting waar we naar toe willen nog niet helder is. Dat is dan een kans voor de manager om de medewerker verder te ontwikkelen qua verbetervaardigheden en helderheid te verschaffen over de gewenste richting. De inhoud blijft dus van de medewerker maar de manager blijft sturen op de manier waarop er verbeterd wordt en de richting waarin.
Twee basis routines voor lean management
Er zijn twee routines die men kan oefenen als men met lean management aan de slag wil. De ene routine is voor de medewerker en de andere is voor de manager:
- De verbeter-kata
- De coaching-kata
De verbeter-kata wordt gebruikt door de medewerker om de gewenste strategische omstandigheden daadwerkelijk te ontwikkelen. Het is een bewezen effectief patroon van werken om oplossingen te ontwikkelen. Het is heel doelgericht, er wordt alleen gewerkt aan die problemen of obstakels die ons verhinderen de strategische doelen te bereiken.
De coaching-kata wordt gebruikt door de manager om de mensen in de organisatie te ontwikkelen. Dat gebeurt op alle niveaus in de organisatie. Uiteindelijk krijg je dus een keten van mensen die bezig zijn met het ontwikkelen van zichzelf en de mensen waaraan ze leiding geven DOOR het creëren van gewenste omstandigheden.
Leren DOOR doen.
Managers als onderwijzers
Managers zijn per definitie onderwijzers! De handelingen van een manager zorgen er voor dat medewerkers leren welk gedrag gewenst is. Lean management werkt aan een cultuur waarin alle medewerkers continu hun vaardigheden en processen verbeteren om op een effectieve wijze samen te werken aan strategische doelen
- iedere dag
- in ieder proces
- door iedereen
Welk gedrag leert u uw medewerkers?
John Shook over het management geheim van Toyota